01
Gastronomía
Un restaurante que no podía delegar
Fabián Krestchmar tenía un local con buena reputación y lista de espera los fines de
semana. El problema era que él resolvía todo personalmente: compras, turnos, reclamos.
Cuando intentó abrir un segundo local, el primero empezó a fallar.
Durante el seminario trabajó la diferencia entre estar presente y ser necesario. Armó
un manual de operaciones básico, definió quién toma qué decisiones y probó delegar la
gestión de proveedores durante seis semanas.
Delegación
Procesos
Expansión
02
Servicios B2B
Facturación estable, clientes que desgastan
Mirta Zavaleta Ibáñez dirige una consultora de recursos humanos con cuatro personas en
equipo. Los números eran razonables, pero el 60% del tiempo del equipo se iba en
clientes que pagaban poco y exigían mucho.
En el programa analizó su cartera cliente por cliente, calculó el margen real de cada
contrato y definió criterios para renovar o no renovar. No fue una decisión fácil,
pero después de tres meses el equipo tenía más tiempo y menos desgaste.
Rentabilidad
Cartera
Equipo
03
Comercio minorista
Vender más sin saber qué estaba pasando
Rodrigo Sfeir tenía un local de indumentaria con ventas crecientes pero sin claridad
sobre qué productos realmente generaban margen. Compraba por intuición y el stock se
acumulaba en categorías que no rotaban.
Aprendió a leer sus propios números de otra manera. Con un análisis de rotación y
margen por categoría, redujo su stock en un 30% y concentró la inversión en lo que
realmente movía la caja.
Inventario
Margen
Datos
